上海信帆進行夏日銷售技巧的培訓

    近日，上海信帆生物有限公司從(cong) 外麵聘請了老師，針對我司的產(chan) 品銷售進行了培訓活動，以下是培訓的具體(ti) 內(nei) 容：

宜家、麥當勞雖然所處行業(ye) 不同，但有一個(ge) 共同點，那就是多年來，他們(men) 的銷售增長都超過市場總銷售的增長。這三家企業(ye) 有什麽(me) 過人之處？這正是我們(men) 想知道的。

　　是什麽(me) 讓一家企業(ye) 一直稱霸於(yu) 市場，而另一家本來很繁榮的企業(ye) 卻江河日下？這個(ge) 問題很吸引人，並且在這樣一個(ge) 瞬息萬(wan) 變的時代，它還顯得很緊迫。為(wei) 了探求其中的原因和可能的解決(jue) 方法，我們(men) 研究了一些行業(ye) *，之後得出了一個(ge) 矩陣模型（見圖一）來評估企業(ye) 在市場上取得的成功。評估的指標包括銷售增長（與(yu) 市場增長相比較）和*（與(yu) 其zui大的競爭(zheng) 者相比）。波士頓矩陣（ BCG’smatrix）旨在幫助企業(ye) 規劃其產(chan) 品和服務組合，而我們(men) 這個(ge) 矩陣是為(wei) 了展現企業(ye) 的整個(ge) 發展過程，並深刻剖析其各階段所用的戰略。我們(men) 將它叫做“四季 "矩陣，每個(ge) 分區對應一個(ge) 季節：

　　暖春公司銷售增長超過市場平均增長，但還不是市場的者。

　　盛夏是範圍內(nei) 的行業(ye) 者，而且公司的銷售增長超過市場的平均增長。

　　涼秋仍在，但銷售增長低於(yu) 市場平均增長，地位日漸不保。

　　嚴(yan) 冬市場上的後來者，而且公司銷售增長低於(yu) 市場平均增長。

　　我們(men) 選擇把銷售增長和*作為(wei) 指標，是因為(wei) 這兩(liang) 者都被證實與(yu) 長期盈利能力和股東(dong) 價(jia) 值明顯相關(guan) 。將這些指標結合在一起，我們(men) 能更準確地找到那些能夠在長遠上立於(yu) 不敗之地的公司。

　　就像戴爾的故事所告訴人們(men) 的那樣，企業(ye) 在矩陣中的位置可能會(hui) 變得很快。戴爾在經曆了一個(ge) 短暫的“暖春"後便迅速進入了“盛夏"。在 1989年至 2001年間，戴爾是*個(ge) 人電腦和筆記本電腦zui大的供應商，增長速度高於(yu) 市場增速。但當惠普收購了康柏後，戴爾便失去了這一地位。不過在一年內(nei) ，戴爾又重回高地，但在兩(liang) 年後，當邁克爾 ·戴爾（ MichaelDell）任時，公司再度不敵對手。 2006年，戴爾進入“涼秋 "（仍是市場的*，但增長速度低於(yu) 平均增速），一年後跌入“嚴(yan) 冬 "，此時惠普重登峰頂（見圖二）。

　　但是有些企業(ye) 卻能多年在*上居於(yu) 地位，同時又保持高於(yu) 市場的增長速度。為(wei) 了找到這些*，我們(men) 分析了2003年至2008年間的來自40個(ge) 行業(ye) 的500家企業(ye) 的表現。隻有15家企業(ye) 可以被稱為(wei) 真正的“夏日* "：亞(ya) 馬遜、蘋果、安賽樂(le) 米塔爾鋼鐵公司（ ArcelorMittal）、阿斯麥（ ASML，光刻機係統的荷蘭(lan) 供應商）、佳能、卡特彼勒（ Caterpillar，工程機械生物試劑商）、思科、迪士尼、eBay、惠普、鴻海精密工業(ye) （ HonHai Precision Industry）、宜家、麥當勞和Starbucks（見圖三）。我們(men) 是通過分析的*而得出如此結論，但是在地區性的和利基市場中，也不乏“夏日* "。

　　如何保持“夏日長青"

　　除了都處於(yu) 發展的“盛夏"階段，這15位“夏日* "還有許多共通處，例如，他們(men) 都密切關(guan) 注客戶，對業(ye) 務和客戶的需求非常了解，旨在提供的產(chan) 品和服務。對以下諸多要求，他們(men) 都堅持追求（見圖四）。

　　正確的目標：聚焦於(yu) 客戶，業(ye) 績自然會(hui) 接踵而來zui重要的是，“夏日*"們(men) 都一心要為(wei) 客戶提供的產(chan) 品。盡管他們(men) 提供的產(chan) 品不一樣，但是都不約而同地將目標定得很高：“讓*的信息觸手可得 "、“打造商鋪（易趣） "、“讓世界上更多的人買(mai) 到物美價(jia) 廉的東(dong) 西（宜家） "、“創造歡樂(le) （迪士尼） "。

　　柏度本可以像其他的搜索引擎一樣，在其主頁上加入廣告，日均上十億(yi) 的訪問量很快就能改善它的短期收益。但是，柏度沒有選擇這麽(me) 做，因為(wei) 如果這樣，就違背了它的主要目標：地為(wei) 客戶服務。

亞(ya) 馬遜曾因其在創辦初期遭遇的巨大損失而被股東(dong) 指責。其創始人和CEO貝左斯（Jeff Bezos）無視這些閑言碎語，仍然堅持以客戶為(wei) 中心，他告訴員工：“我們(men) 沒有人能控製明天的股價(jia) ，但是如果我們(men) 致力於(yu) 創造真正的價(jia) 值，五年後就可能真正影響股價(jia) 了。"

　　惠普的創始人休利特（Bill Hewlett）在公司創立初期時表示：“通過減少投資，想要在短期內(nei) 創收當然是可以的，但是從(cong) 長期來看，這是要付出巨大代價(jia) 的。"

　　幾乎所有人都承認長期發展的重要性，但在現實生活中，大多數企業(ye) 都忽略了這一點。科爾尼（A.T.Kearney）近期做了一個(ge) 研究，結果發現三分之二的企業(ye) 都有一個(ge) 跨度四年或四年以下的戰略。我們(men) 還發現，計劃所涉的時間跨度越長，企業(ye) 的股東(dong) 總回報率越高。實際上，戰略的時間跨度為(wei) 3.5年或以下的企業(ye) ，其股東(dong) 總回報率平均為(wei) 2%。而企業(ye) 的戰略若有10年或以上的時間跨度，股東(dong) 總回報率可達28%。

　　我們(men) 關(guan) 於(yu) “夏日*"的分析也得出了類似的結果。從(cong) 2005年至2009年，這些“夏日*"的市場總價(jia) 值每年平均增長22%，而那些包含在標普指數（S&P Index）之內(nei) 的公司的市場價(jia) 值則每年下降1%。

　　正確的認知：細節非常重要

　　這些“夏日*"企業(ye) 都對客戶的需求和他們(men) 自己的業(ye) 務非常了解，甚至對一線的zui小細節都了如指掌。

　　喬(qiao) 布斯（Steve Jobs）曾聲稱，對於(yu) 客戶的喜好，他有著 “極大的熱情，願意深入去了解"。他說： “大多數人不願花時間做這個(ge) 。 "1985年，當喬(qiao) 布斯離開蘋果公司時，蘋果剛進入“暖春"階段，剛剛成功向市場推出其首部Mac電腦，發展速度超過了市場的增速。喬(qiao) 布斯的被迫辭職標誌著一個(ge) 漫長的“嚴(yan) 冬"的開始。後來，喬(qiao) 布斯在談及他的繼任者時是這樣說的：“他們(men) 變得非常貪婪，放棄了原有的想法，不是想著讓越來越多的人用上蘋果的電腦，而是滿腦子隻有利益二字。他們(men) 這麽(me) 做的結果就是失去了未來。"

　　在宜家，所有每年都要到店裏去工作一周，這被戲稱為(wei) “反官僚周"。其前CEO達爾維格（Anders Dahlvig）告訴《商業(ye) 周刊》（Businessweek）：“我曾經給卡車卸過貨，還推過床和床墊。"宜家的創始人坎普拉（Ingvar Kamprad）表示：“門店是的學校。在那裏，你可以學到所有你應該知道的關(guan) 於(yu) 商業(ye) 的東(dong) 西。"

　　在收購其他企業(ye) 之前，安賽樂(le) 米塔爾鋼鐵公司的主席兼CEO米塔爾（La kshmiMittal）13年來一直在印 尼經營著一家鋼鐵廠。他仔細地研究日本的冶鋼技術，認真地學習(xi) 如何地運營一家工廠。借助這些寶貴的知識，他建立了一個(ge) 產(chan) 品銷售額超過千億(yi) 美元的鋼鐵帝國。與(yu) 一些西方鋼鐵企業(ye) 的高管人員不同，米塔爾更喜歡將時間花在那些發出刺鼻氣味的、悶熱無比的鋼鐵廠裏，或者是給廠裏的們(men) 打。

　　麥當勞的CEO克洛克（Ray Kroc）曾經當過幾十年的銷售員。他在給餐館推奶昔機時注意到有個(ge) 小客戶訂貨的頻率總是比別人高很多。在和那個(ge) 客戶，也就是麥當勞兄弟長談時，克洛克意識到這是一條不同尋常的成功路徑。克洛克把他在管理公司上隨後取得的一係列成功歸因於(yu) 多年來對無數競爭(zheng) 者的拜訪。

　　現在我們(men) 來看看他的繼任者是如何打理麥當勞的。1960年，當麥當勞正處於(yu) “盛夏"期時，克洛克將大權交給了公司的CFO索恩本（Harry Sonneborn）。索恩本沒有拜訪過任何餐廳，也直言他甚至根本不喜歡漢堡包。他將注意力都放在取悅股東(dong) 身上。當漢堡王（Burger King）和漢堡廚師（Burger Chef）奪得領頭地位時，麥當勞便進入了“涼秋"時期。直到1968年特納（Fred Turner）的到來，麥當勞才又重歸“盛夏"。

　　跟他們(men) 的競爭(zheng) 對手相比，“夏日*"企業(ye) 在研究業(ye) 務流程和技術上所進行的投資要大得多。在了解產(chan) 品和分析相關(guan) 的業(ye) 務流程方麵，Starbucks和麥當勞做得zui認真。和他們(men) 的直接對手相比，這些非常看重技術的“夏日* "企業(ye) 顯然要在研發方麵有更高的預算。看看他們(men) 2008年的研發預算：

　　佳能： 40億(yi) 美元，是柯尼卡·美能達（Konica Minolta）的四倍還多。

　　惠普：35億(yi) 美元，是戴爾的五倍還多。

　　穀哥：是雅虎的兩(liang) 倍還多。

　　卡特彼勒：幾乎是小鬆集團（Komatsu）的三倍、迪爾公司（John Deere）的兩(liang) 倍。

　　這些“夏日*"企業(ye) 不僅(jin) 僅(jin) 關(guan) 注客戶現時的需求，對市場和客戶需求的未來走向亦有了解。他們(men) 會(hui) 留出時間來考慮未來，也勇於(yu) 在這個(ge) 變化的環境裏險中求勝。例如，在互聯網熱潮出現之前許久，思科的錢伯斯（ JohnChambers）和他的同事們(men) 就看出計算機網絡將是下一次電腦大革 命的核心，因此決(jue) 定要積極爭(zheng) 得主導位置，就好像 IBM和微軟在更早期的電腦革 命中所處的位置一樣。

戰略既顯雄心壯誌又顧及各方平衡傳(chuan) 統的戰略理論通常建議企業(ye) 圍繞一個(ge) 單一主題來確定自身定位：要麽(me) 追求高質量，要麽(me) 追求低成本。但是，這些“夏日*"兩(liang) 者都能兼顧，也就是說他們(men) 能以一個(ge) 合理的價(jia) 格給客戶提供高質量的產(chan) 品（或是在速度、服務或是其他方麵很突出）。這種平衡是通過以下五種策略達成的：

　　1. 根據對客戶和一線狀況的深入了解來決(jue) 定自身定位。了解客戶絕不僅(jin) 僅(jin) 是一次性的工作，而是一個(ge) 持續的過程。很少有客戶*不顧價(jia) 格而隻求質量，也少有客戶不顧質量而隻求*。難就難在，如何在一個(ge) 既定的市場裏找到價(jia) 格和優(you) 勢的平衡點。

　　二十年來都處於(yu) “盛夏"的宜家，除了有極富競爭(zheng) 力的價(jia) 格外，還有根據其發展戰略而提供的服務，例如，立等可取的產(chan) 品，對孩子的日托服務等。但是，宜家不提供組裝或是送貨服務。

　　2.密切關(guan) 注成本。這些“夏日* "從(cong) 來不在高質和低價(jia) 中做取舍，而是兩(liang) 者兼顧。思科的產(chan) 品質量*，但是他們(men) 非常節儉(jian) ，員工出行從(cong) 來不坐商務艙，連一般的經常性開支也被嚴(yan) 格審查。在 eBay， “eBaysian"的工作方式意味著：不能浪費錢，把公司的錢當作是自己的那樣來花。並且，eBay、亞(ya) 馬遜和迪士尼一樣在辦公設備上都奉行節儉(jian) 。

　　3.投資投在 “刀刃"上。這些企業(ye) 始終圍繞著其核心競爭(zheng) 力來運作，以期實現他們(men) 精心選擇的定位目標。例如，蘋果和宜家關(guan) 注設計和物流，惠普和鴻海關(guan) 注技術和客戶服務，安賽樂(le) 米塔爾則關(guan) 注采購和生物試劑。

　　4.采用正確的發展模型。穀哥在早期就開始將其他語言納入其搜索引擎中。Starbucks、麥當勞和宜家當時要是沒有借助一些有效的流程創立分店 —不管是自營還是特許經營，現在估計隻能在自己的老家混個(ge) 臉熟。安賽樂(le) 米塔爾、思科和 eBay當時如果沒有製定收購和兼並戰略，就不能突破本地，走向。

　　5.阻截競爭(zheng) 對手。擊敗對手離不開膽識和自信。蘋果的 ipods Nano在2 005年上市時，使用了*的固態記憶技術，而不再是以往所使用的硬盤技術。公司向其供應商，例如三星和海力士（ Hynix）支付了1 2.5億(yi) 美元，來防止這項新技術流入其他競爭(zheng) 者之手。

　　的執行：規矩 +自由

　　對於(yu) 這些“夏日*"來說，除了戰略上要做到平衡，執行也同樣如此。以下幾點列出了所有這些“夏日* "所奉行的平衡要素：

　　靈活。所有都很靈活。例如在麥當勞，地區可以做出關(guan) 於(yu) 特許經營或是不動產(chan) 的決(jue) 定。而在別的企業(ye) 裏，隻有 CEO才有這樣的權力。

　　卡特彼勒亦是如此。在建築設施行業(ye) 裏“稱霸 "多年後，卡特彼勒在20世紀80年代也進入了“涼秋 "。那時，其亞(ya) 洲競爭(zheng) 者，主要是小鬆集團進入了市場。在剛開始重組時，卡特彼勒每年都要損失上億(yi) 美元。其組織上的重組主要集中在下放權力上，將大型職能單位，如工廠、銷售、營銷，分割成小的獨立的業(ye) 務單位，各自負責自己的定價(jia) 、營銷和銷售。不久，卡特彼勒就開始吸引來了許多大的投標商，並開發出了許多新的模具。1995年，卡特彼勒推出了它僅(jin) 僅(jin) 花三年時間就開發出的 D9推土車。而在之前，公司通常都要花上五到六年才能發布一款新產(chan) 品。 D9在美國非常成功。兩(liang) 年內(nei) ，小鬆集團就退出了美國市場。從(cong) 1992年至 2004年，隨著其收入翻了三番，卡特彼勒又重回“盛夏 "。

　　統一的價(jia) 值觀。一個(ge) 靈活的企業(ye) 要運轉下去，就必須要有統一的文化和價(jia) 值觀來指導其決(jue) 策的做出。迪士尼前運營總監科克雷爾（ LeeCockerell）回憶道，在 2004年勞動節的那個(ge) 周末，颶風弗朗西斯席卷了迪士尼樂(le) 園，所經之地一片狼藉。但是，所有的員工都來到園區，徹夜工作。第二天，因為(wei) 盡管大部分公共區域沒有開放，但是整個(ge) 園區整潔得簡直可以被稱為(wei) “無暇 "，這使得到訪的七萬(wan) 五千名遊客感到萬(wan) 分驚訝。盡管公司並沒有明文規定如何應對這種狀況，但是公司價(jia) 值觀使員工心中非常清楚他們(men) 應該做什麽(me) 。

　　穀哥的成功在很大程度上可以歸功於(yu) 其企業(ye) 文化：創新、團隊精神和正直。 1999年，穀哥低調進入市場，年收入隻有 30萬(wan) 美元。六年後，它擁有了 60億(yi) 美元的年收入，超過雅虎，進入“盛夏 "。穀哥的成功離不開其堅定的道德準則，它可以被總結成一個(ge) 簡單的信條：“善 "。

　　高強度訓練。的執行離不開高強度的培訓，因此，這些“夏日* "不僅(jin) 僅(jin) 為(wei) 管理人員，也為(wei) 一線工作人員、供應商、客戶和經銷商提供了許多培訓機會(hui) 。許多企業(ye) 也設立了自己的“大學"。“迪士尼大學"於(yu) 1955年開始培訓其工作人員，甚至連清潔工都要接受對交流技能為(wei) 期三天的培訓，以確保他們(men) 能友善且正確地回答遊客的提問。

　　公開透明。這些“夏日*"企業(ye) 的內(nei) 部都非常透明化。信息流通順暢，成果公開透明，如有調整，企業(ye) 亦能迅速作出。信息從(cong) 運營部門匯總到總部，由總部找出可能的改進方案，然後再傳(chuan) 達到各個(ge) 獨立的業(ye) 務部門，幫助它們(men) 做出決(jue) 策。

　　思科前 CFO卡特（ Larry Carter）提出了一個(ge) 新概念：“快速結賬"，即是在某一申報期結束後的*個(ge) 工作日就提供合並財務報表。這樣，他便確保了總部和每條業(ye) 務線的隻需點幾下鼠標，就能分析某個(ge) 地區、產(chan) 品或是業(ye) 務部門的營業(ye) 額和利潤。這一做法降低了其部門一半的成本。

供應商合作。追求同樣也適用於(yu) 供應商。例如，Starbucks花了許多年研究如何包裝才能使咖啡在七天後仍能保持新鮮，其員工與(yu) 供應商密切合作，敦促他們(men) 研發新的技術。這樣的合作關(guan) 係總能促使他們(men) 開發出更好的材料，或是更創新的產(chan) 品。

　　卡特彼勒要求其供應商必須有“追求質量的熱情 "，以確保所有的產(chan) 品都能達到他們(men) 的質量要求。這樣，銷售出去的每件產(chan) 品都是“地地道道的卡特彼勒出品 "。

　　 “盛夏"的未來

　　十五位“夏日*"中的十一家企業(ye) 都來自於(yu) 北美，但是一些新興(xing) 的經濟體(ti) 正主導著“暖春"這一階段。例如華為(wei) 、海爾、威普羅（ Wipro）和友達光電（ AU Optronics）等等企業(ye) 都在迅速往矩陣模型裏“盛夏 "的右上方移動（即高增長速度和高*）。假以時日，西方企業(ye) 有可能步入“涼秋 "階段，而東(dong) 方企業(ye) 則進軍(jun) “盛夏"。

　　然而，東(dong) 方企業(ye) 不大可能大規模“席卷而來 "，因為(wei) “盛夏 "一直都是由來自各地的企業(ye) 共同享有的。隨著市場的化進程日甚，要取得成功並堅守其成功地位，這些“夏日* "所信守的原則和遵循的做法變得越來越重要了。